营运资本管理
营运资本是企业日常运营的血液。当一家企业决定生产产品或提供服务时，需要先采购原材料、支付工资、维持库存，然后才能将产品卖出并收回货款。这个过程中占用的资金就是营运资本。管理好这部分资金，企业就能保持良好的现金流；管理不善，即使账面盈利，企业也可能因为现金枯竭而陷入困境。
2019年，某知名连锁超市因为扩张过快，虽然销售额不断增长，但存货积压严重，供应商货款拖欠，最终导致资金链断裂。这个案例说明，营运资本管理的好坏直接关系到企业的生死存亡。本章将系统讲解营运资本管理的核心内容，帮助理解企业如何在日常运营中实现资金的高效周转。
供应链管理与营运资本
供应链管理是营运资本管理的基础环节。企业日常运营的每一步——从原材料采购、生产加工、产品销售到最终货款回收，都涉及到资金的流动和占用。营运资本管理的核心任务之一，就是优化供应链各环节的协作，尽量缩短资金在供应链各环节的停留时间，降低资金占用，从而提升企业整体的资金效率。
以中国企业为例，海尔集团在供应链管理上的创新广为业界称道。海尔早在发展初期就推行“零库存”管理，即客户下单后，海尔才向供应商采购零部件并组织生产。这种做法大幅减少了原料和成品的库存，2018年海尔的存货周转天数仅15天，大大优于行业普遍的40-50天。这一优势让海尔能够把更多资金投入到创新和市场开拓，而不是呆滞在存货中。
供应链环节中的资金流动通常分为以下三个阶段：
- 采购阶段：企业用现金采购原材料或商品，此时现金转化为存货，资金开始被占用。
- 销售阶段：企业销售商品，存货转化为应收账款，尚未收到货款，资金继续占用。
- 回款阶段：客户支付货款，应收账款转化为现金，资金完成一次完整的周转。
针对这三个环节，以下表格列举了典型企业的供应链资金流转：
以比亚迪为例，作为中国领先的汽车制造企业，拥有庞大的供应商体系和复杂的供应链管理需求。比亚迪推行准时制（JIT）生产模式，严格控制原材料和汽车零部件的到货节奏，并要求部分核心供应商在工厂附近设立仓库，这显著缩短了物料的供应周期，有效降低了库存积压。2020年，比亚迪的存货周转天数维持在45天左右，优于汽车行业平均水平。
在零售业，如苏宁易购，则通过谈判将供应商账期从30天延长到60天，争取更长时间的无息资金使用期。同时，苏宁积极推动线上业务，顾客下单后通过微信、支付宝等平台即时支付货款，极大地加快了货款回收速度。这些举措使得苏宁的营运资本占用显著减少，企业资金运作更为灵活。
供应链管理不仅仅关注资金流，还要兼顾与上下游伙伴的关系。优秀的供应链伙伴关系可以为企业带来更多谈判空间和危机应对能力。例如，华为长期坚持按时结算货款、诚信对待供应商，建立了良好的商业信誉。2019年面对美国制裁，华为凭借与供应商的信任关系，成功在供应链危机中保障了生产连续性。近年来，中国越来越多的企业开始重视这种供应链生态的构建。
综上所述，供应链管理是实现营运资本高效运作和资金快速周转的关键。企业需要结合自身行业特点，制定科学的供应链策略，不断优化每个环节的协作效率，方能提升资金使用率，增强企业竞争力。
供应链管理的目标是在保证生产和销售正常进行的前提下，将营运资本占用降到最低，实现资金的快速周转。
优化供应链管理需要企业各部门的协同配合。采购部门要选择可靠的供应商、谈判有利的付款条件；生产部门要提高效率、减少在制品积压；销售部门要加快产品销售、缩短销售周期；财务部门要监控应收账款、加快回款速度。只有各环节紧密配合，才能实现供应链的高效运转。
现金转换周期的计算与分析
现金转换周期（Cash Conversion Cycle，简称CCC）是衡量企业营运资本管理效率的核心财务指标。该指标揭示了企业从支付原材料采购现金到最终收回销售货款的整个过程，反映资金在营运中的实际被占用时间。现金转换周期越短，说明企业资金周转越快，财务风险更低，竞争力更强。
现金转换周期的计算分为三个环节：
- 存货周转期：企业从采购原材料到产品销售出库所需的平均天数。
- 应收账款周转期：销售商品后，从赊销到实际收到货款所需的平均天数。
- 应付账款周转期：企业从采购材料到实际支付供应商货款的平均天数。
其核心计算公式为：
各分项的计算公式如下：
- 存货周转期：
- 应收账款周转期：
让我们通过一个中国领先制造企业的实际案例观察现金转换周期的应用：
2022年，某中国电子制造企业的关键财务数据如下：
- 年销售收入：12亿元
- 销售成本：7亿元
- 期末存货：1.2亿元
- 期末应收账款：2亿元
- 期末应付账款：1亿元
代入公式计算如下：
- 存货周转期 = (1.2亿 ÷ 7亿) × 365 ≈ 62.6天
- 应收账款周转期 = (2亿 ÷ 12亿) × 365 ≈ 60.8天
- 应付账款周转期 = (1亿 ÷ 7亿) × 365 ≈ 52.1天
因此，企业的现金转换周期为：
也就是说，该企业平均每71天完成一次“现金—存货—应收账款—现金”的循环。在此期间，企业需确保有足够的流动资金支持运营。下表对这个案例的数据进行总结：
进一步分析资金压力：
假设该企业每日销售成本为 7亿元 ÷ 365 ≈ 192万元，71天的现金转换周期意味着需要约192万×71=13632万元（约1.36亿元）的周转资金。如果通过运营优化将CCC缩短20天，则只需约0.98亿元，资金占用直接减少约3800万元。
中国企业现金转换周期优化案例
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京东（JD.com） 作为中国最大的B2C电商平台之一，现金转换周期已连续多年为负数。例如，京东在2021年实现了-30天左右的CCC。即客户提前付款购买商品，但京东对上游供应商却享有30-60天账期，这样既加速资金流入，又延后资金流出。京东通过大规模的信息化管理系统，实现对供应链的精准把控与灵活议价，这也是其快速扩张的资本保障。
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格力电器 多年前因信用政策宽松，应收账款余额高企，导致现金转换周期长期处于80-100天。随着公司加强风险管理、提升库存周转并与经销商合作优化回款流程，2021年格力将存货周转期降低至40天，应收账款周转期降低至50天，应付账款周转期提高到55天，实现CCC缩短至仅35天，显著缓解了财务压力。
现金转换周期的优化路径主要有三类：
- 加快存货周转：通过精细化库存管理、柔性生产、以销定产、智能预测等方式减少库存积压。例如深圳某高科技企业借助ERP系统动态监控，各品类库存实现“日清日结”，存货周转期从50天降至30天。
- 加快应收账款回收：如通过缩短客户信用期、强化账款催收、使用保理及电子商业承兑等金融服务。例如合肥一家制造业集团推行“小单快返”模式后，应收账款回收天数由60天下降至40天。
- 延长应付账款周期：与供应商协商，获得更长的信用账期。比如家电企业以规模优势换取60天账期，晚支付，资金使用效率提升。
下表总结了不同行业主要企业的现金转换周期差异：
现金转换周期越短，企业可用资金越多，财务压力越小，利于健康发展。许多优秀中国企业都将CCC控制在30-40天以内，甚至做到负现金转换周期。
总体来看，不同行业的现金转换周期因行业属性不同而差异很大。对于中国多数制造企业来说，精细管理每一个环节，持续优化营运资本结构，是增强抗风险能力和保持长远竞争力的关键。
存货管理的方法与策略
存货管理直接影响企业现金流与运营效率，是营运资本管理的核心。存货通常包括原材料、在制品和产成品。其规模既影响资金占用和持有成本，又关系到企业对客户服务和持续生产的能力。因此，现代企业的关键在于实现成本控制与供应保障之间的有效平衡。
以苏宁易购为例，早期因线下零售属性显著，单个门店需常备2000万元库存以确保商品齐全和即时响应。随着线上业务发展，苏宁推动“门店+仓储+线上”一体化模式，顾客可在门店体验后线上下单，由配送中心供货。苏宁2019年将门店平均存货周转天数由60天降至45天，大幅降低了仓储和资本成本。
存货持有成本主要包括：
- 资金占用成本（如贷款利息、机会成本）
- 仓储成本（租赁、管理、折旧等）
- 损耗及过期成本（如变质、损坏、过时）
- 保险成本（如财产保险费）
以下案例说明持有成本的构成：
假设某食品厂年销售成本1.2亿元，平均存货2000万元，资本成本12%，仓储成本3%，损耗和保险各2%。年度存货持有成本：
这340万元占销售成本2.8%。若将存货降至1500万元，持有成本降至255万元，年节省85万元。
不过，降低存货需防止缺货风险。例如小米智能工厂通过大数据和柔性供应链，实现“周清日结”，2022年部分智能家电存货周转天数缩短到25天，但对畅销型号必须保障不断货。
如何权衡持有成本与缺货风险？常用经济订货批量（EOQ）模型：
- =年需求量
- =每次订货相关费用
- =单位年持有成本
例如，某零售产品年需求10,000件，每次订货成本500元，单件年持有成本20元：
每批订购707件最经济，一年大约下单14次，库存平均354件，实现成本与效率平衡。
针对商品特性，可采用不同策略：
- 高周转商品（如热销小家电）：适度高库存，保障供应，减少断货。
- 低周转或滞销商品（如季节饰品）：严格控制库存，快速清货。
- 季节性商品（如服饰、空调）：旺季备货，淡季降库。
例如，优衣库中国采用“快速反应”策略：新品实时跟踪销售，畅销动态追加，滞销快速打折清货，平均存货周转天数降至50天，大幅提升供应链响应速度。
存货管理的目标不是“越少越好”，而是在保障生产和销售顺畅的前提下，使存货水平最优、降低成本并控制缺货风险。
越来越多企业利用ERP、二维码追踪、物联网RFID等数字化手段精细管理库存。如格力电器通过ERP系统每日监控各地库存，结合AI预测动态补货，有效减轻积压压力。未来，随着智能仓储和大数据分析推进，智能化、透明化存货管理将成为企业降本增效的关键。
应收账款管理与信用政策
应收账款是企业因赊销商品或服务而形成的对客户的债权，是企业资产中极为重要的一项。为了扩大销售，大多数企业都会给予客户一定的信用期，允许“先提货后付款”。但应收账款不仅占用企业营运资金，还存在无法收回的坏账风险。因此，如何在促进销售和控制坏账风险之间做出平衡，是应收账款管理的核心。
中国企业实际案例剖析
以格力电器为例，格力在2012年前对经销商采取了较为宽松的信用政策（3-6个月账期），意在支持下游代理商扩张市场，但随之带来了应收账款迅速增加。2012年，格力的应收账款余额超过400亿元，占销售收入40%以上，对企业资金链造成了很大压力。同时，坏账风险也随之攀升。自2013年，格力收紧信用政策，逐步实行“款到发货”或缩短账期等措施，到2016年，应收账款余额降至200亿元以下，应收账款周转天数由120天缩短到50天，有效改善了资金结构和风险水平。
如下表总结格力应收账款管理的转变：
信用政策的核心要素与分层管理
企业在制定信用政策时，主要关注以下三个核心要素：
- 信用期限：客户获得的付款宽限期，如30天或60天；
- 信用标准：根据客户的财务、信用记录、合作历史等对其授信的条件；
- 收账政策：针对逾期账款的催收方式、时间节点和力度等。
以某深圳家具制造企业为例，其信用政策因客户特性差异而实施分层管理：
- A类客户（合作3年以上且信用优良）：账期60天
- B类客户（合作1-3年，信用较好）：账期30天
- 新客户（合作未满1年）：需预付30%定金或款到发货
分层信用策略既支持了重要客户增长，也规避了新客户的信用风险。对于逾期15天以上未付款的客户，企业通常会采取停止供货、电话催收等措施，有效减少坏账发生概率。
信用政策宽松与严格的取舍
信用政策的宽松程度直接影响到企业的销售增长与资金占用状况。如宽松信用期可吸引更多客户、提升收入，但同时加大了坏账和占资压力；相反，收紧信用可加快资金回笼、降低风险，但可能影响客户关系和销量。
案例分析（更新为中国电子行业实例）：
某华南电子分销企业，当前账期规定为“货到30天付款”，年销售额5000万元，应收账款余额410万元，坏账率1%。公司为提升竞争力考虑将账期放宽至60天，预计销售提升至6000万元，应收账款升至1000万元，坏账率增至2%。企业资本成本为15%，税前利润率20%。
我们可用数学公式简要计算：
-
现有政策：
税前利润: ( 5,000 \times 20% = 1,000 ) 万元
坏账损失: ( 5,000 \times 1% = 50 ) 万元
资金成本: ( 410 \times 15% = 61.5 ) 万元 -
新政策：
税前利润: ( 6,000 \times 20% = 1,200 ) 万元
坏账损失: ( 6,000 \times 2% = 120 ) 万元
资金成本: ( 1,000 \times 15% = 150 ) 万元
结果汇总如下：
理论上宽松政策可提升净效益（+41.5万元），但管理者还需关注由此带来的资金压力和坏账不可控风险。
应收账款日常管理与账龄分析
企业通常还会对应收账款进行账龄结构管理，将账款按照到期和逾期天数分类统计，从而识别风险敞口。以下为典型账龄分析表：
可以看到，账龄越长，坏账风险越高。中国家电和建材行业普遍面临逾期账款催收难题，因此对90天以上逾期账款，企业往往加大法律和实地催收举措。
数字化风控与创新实践
近年来，许多中国企业借助金融科技创新提升应收账款风险管理。例如：
- 京东金融为平台商家提供“应收账款质押贷款”，依靠平台交易数据和信用模型在线快速评估商家资质，实现高效低风险放款。
- 用友、金蝶等ERP系统厂商为制造业和流通业企业提供应收账款全流程追踪和预警服务，自动提醒账款即将到期，发现异常及时处理。
京东平台融资流程举例：
- 商家销售形成应收账款数据；
- 系统自动评估商家信用，授予融资额度；
- 商家可提前获得货款，平台承担催收及信用管理。
这种模式既缓解了中小企业的流动性压力，也为平台方带来金融服务收益，实现多方共赢。
应收账款管理不善是导致企业资金链断裂的重要原因。必须建立严格的信用评估机制和有效的催收体系，防止失控风险转化为企业危机。
灵活运用金融工具盘活资金
现代企业还积极通过金融工具盘活应收账款。例如：
- 应收账款质押贷款：企业以应收账款向银行抵押，提前获取现金；
- 应收账款保理：将应收账款出售给金融机构，由金融机构负责催收和承担部分风险，企业提前回笼资金。
这些金融创新为企业提升资金使用效率，增强抗风险能力提供了更加灵活的手段，也成为中国供应链金融快速发展的助推力。
应付账款管理与供应商关系
应付账款是企业因采购商品或服务而形成的对供应商的债务。与应收账款相对应，应付账款实际上为企业提供了一种“无息融资”渠道。科学管理应付账款，既可以降低企业的资金成本，又能改善现金流状况，是现代企业财务管理的重要组成部分。
应付账款的资金杠杆效应
在实际经营中，通过延长付款账期，企业可以更久地占用供应商的资金。例如：
案例：海底捞的应付账款管理
海底捞在快速扩张期，非常重视与供应商的合作。例如与食材和设备供应商签订了较长的账期协议（通常30-60天）。这样，海底捞可以先将商品销售出去获得营业收入，再支付货款。2019年，海底捞的应付账款周转期约为55天，极大减轻了企业流动资金压力。
可以看出，大型连锁餐饮企业普遍通过议价获得较长账期，优化现金流。
资金节约测算示例：
假如某餐饮连锁每年采购成本6000万元，平均应付账款为600万元，对应账期为36.5天（）。若将账期延长至60天，则：
多占用资金 万元，等于从供应商获得了387万元的“无息贷款”。若银行贷款年利率6%，则每年可节约：
拓展案例：中国制造业
中国制造企业通常有强烈的提升账期动力。比如：
适度延长账期，相当于提升企业短期流动性。
账期管理与供应商关系的平衡
然而，过度推迟付款可能导致供应商资金紧张，影响材料质量或供货可靠性，甚至被迫提高价格补偿，伤害长期合作。
- 中等规模企业，如中国家电行业龙头，通常通过定期沟通与公平交易建立良好信用；
- 头部巨头企业（如小米、阿里健康等）则依托规模议价，在不影响供应商生存的前提下尽可能延账。
正反例：
-
华为案例
华为始终坚持“按时付款”，即使在资金紧张时期也优先结清供应商货款。正因为这种诚信原则，芯片供应危机时，众多供应商依然选择继续与华为合作，共渡难关。 -
实例对比表
应付账款利息与现金折扣
有时供应商会提供现金折扣，鼓励买方提前付款。常见表达如 “2/10, net 30”，即10天内付款可享2%折扣，否则30天内全部付款。
中国场景改写示例：
假设宁波一家工厂采购原料，协议条款为“1.5/10, net 30”：
- 采购金额100万元，若10天内付款只需支付98.5万元，否则30天内必须付100万元。
- 如选择拖至第30天付款，相当于占用20天资金多花1.5万元。
年化资金成本计算：
由于年化资金成本远高于银行利率，如企业有能力，通常应选择提前付款、获取折扣。只有当资金极度紧张（如行业淡季），才考虑“放弃折扣”并拖到最后付款。
供应链合作与企业可持续发展
应付账款管理的核心是：用好无息融资的同时,维护供应链健康，构建长期合作、互信的商业关系。
一些大型零售或互联网企业，短期内利用强势地位压低供应商利润、不断延账，可能提高一时资金周转率，但长期将扰乱供应链生态，降低合作伙伴积极性，不利于企业的可持续发展。
以苏宁、京东为例，后期都转向优化供应链结构、和供应商利益共享，实现共同成长。
合理的应付账款管理策略应兼顾三个目标：一是最大化企业的现金流利用效率；二是守信用，按约付款，保障供应链稳定；三是善用现金折扣等金融工具，降低整体采购资金成本。
现金预算与现金管理
现金被誉为企业的“血液”，即使账面利润可观，如果现金流断裂，企业依然有可能陷入财务危机。因此，现金预算和管理的核心目标，是保障企业始终拥有充足可用资金以应对日常运营，同时避免资金长期闲置、造成收益损失。
现金预算实例：某电子制造企业
以华南地区一家电子制造企业为例，该公司制定2024年一季度现金预算：
财务洞察：
- 规模增长的陷阱：该企业 1 月到 3 月的现金收入从 700 万猛增至 1300 万（增长 85%），但现金支出同步从 860 万增至 1500 万。这说明企业可能正处于“激进扩张期”，销售带来的回款无法覆盖其采购、人力或利息成本的膨胀。
- 融资紧迫性：到 3 月份，400 万的现金缺口已经占到了当月总收入的 30%。如果该企业不能迅速通过贷款、追收应收账款或延长供应商账期（增加应付账款）来补血，将面临随时断债或无法发放工资的风险。
您是否想尝试调整一下 3 月份的支出比例，看看缩减多少开支才能让现金流重新回到“安全线”以上？
说明：现金收入低于销售收入（赊销部分未能及时收回），致使企业连续三个月出现现金缺口。此表结构化地呈现现金流的时间错配，更便于直观识别和提前预警风险。
现金收入与销售收入的区别
不少中国制造业企业80%以上的销售为赊销性质，应收账款回收周期明显滞后于销售实现，影响现金流健康。例如：
- 1月实现销售1000万元，但实际回收到的现金仅800万元（80%）；其余20%将在下一月收回。
- 同样规律延续至后续各月，造成现金预算与利润表出现差异。
用公式表达：若当月销售额为 ，则
现金收入ₜ = 0.8 × Sₜ + 0.2 × Sₜ₋₁
这种情况在中国家电、建材、汽车配套等行业尤为普遍。
现金预算的作用与资金安排
现金预算的价值在于：
- 提前揭示资金缺口：只要现金预算表显示未来某一时点现金余额低于最低线（如上表中的120万元），企业就需提前申请贷款、开展短期融资，避免资金链断裂。
- 合理安排融资节奏和额度：减少盲目的高额贷款或因临时资金短缺被迫高息借款。
实际操作中，中国许多上市公司及国有企业会据此表格与多家银行谈判授信额度和提款节奏，提高资金使用安全性。
现金管理的平衡：流动性 vs 收益性
过高的现金持有虽然保证了流动性，但长期闲置则意味着资金机会成本。例如：
假设某年现金支出总额为1亿元，每日平均支出约 1亿/365 ≈ 27.4万元。
- 持有200万元现金，可支撑7.3天日常开销；
- 持有500万元现金，则保障期提升至18.2天。
企业可通过简单的表格自评现金满足天数：
同时，企业可用剩余现金投资货币基金、短期理财、协定存款等低风险产品，获取额外收益。
案例：龙头企业的现金管理实践
集团现金池管理模式
如中国中化集团、海尔集团等，均已将旗下子公司资金归集于总部专属现金池账户。
举例：
- 子公司A结余资金上缴现金池，获得内部结算利息；
- 子公司B出现月度临时资金缺口，可即时向现金池借用，无需高息外部举债。
这样不仅节省了整体利息支出，还提高了整个集团的现金调度和风险抵御能力。
应急现金储备与突发事件应对
2020年新冠疫情期间，众多企业收入骤减、固定支出不断，现金储备充足者得以安全度过困境。
如：
- 西贝餐饮因疫情被迫停业，每月需支付各项支出2亿元，现金储备只能支撑三个月。公司紧急向银行、员工、房东多渠道筹资，保住了企业基本盘。疫情后，西贝大幅提升现金安全垫，加强预算与风险管控。
现金预算是中国企业财务管理的“安全气囊”。科学的现金预测和动态管理，让企业能够自信地面对市场变化和突发危机，从容安排融资与妥善调配资源，提升资金利用效率、降低财务风险。
总结：
良好的现金和营运资本管理（包括优化供应链、快速回笼应收、灵活支付应付及科学现金预算等等），是企业立于长青、持续扩展规模的重要保障。中国头部与成长型企业的实战经验已反复证明：提前筹划、动态管理，才能在激烈市场竞争中稳健突围。