权力学派 - 战略的协商过程

战略制定并非单纯的理性分析或领导者的独立决策，而是涉及多方利益主体的博弈与协商。在现实的企业运营中，战略往往是组织内外部各种权力关系相互作用的结果。掌握权力视角下的战略分析，能帮助管理者更好地理解战略形成的真实过程，并学会在复杂的利益关系中推进战略目标。

权力在战略中的角色

在战略决策的实际过程中，表面上运用理性分析和数据支持，背后却常常是不同部门、层级和利益团体间的权力角逐。每一方都力图在战略制定中扩大自身影响力，以确保自身利益得到体现。中国企业的众多案例充分展示了权力在战略中的多维度作用。

以2023年阿里巴巴“1+6+N”组织架构调整为例，因面对外部市场环境压力与业务多元化的需要，原有组织结构下各大业务集团和职能中心在资源分配和战略自主权上的博弴愈发明显。电商板块要求更多自主权以快速响应市场，云计算业务希望聚焦创新与独立上市，管理层最终采取“分拆+授权”的方式，各业务集团的负责人实际获得更大权力，战略决策更贴近一线。这种变化的最终走向体现了不同职能与高管团队权力重新分配后的产物，而非单一自上而下的决断。

权力在战略实践中具体表现为以下几种形式：

• 资源控制权：如掌握核心预算、关键人才或先进技术的部门，其在公司重大资源配置中的话语权更重。例如华为战略决策时，研发和采购部门常常以其对供应链与技术路径的掌控推动整体方向。
• 专业权威：科技、金融等企业，技术骨干或资深专业管理者的意见往往被高度重视，如高瓴资本在投资决策时依赖医生或一线专家的技术评估。
• 人际网络和非正式影响：在很多国企和大型民企，人事安排和战略推进中，拥有丰富跨部门关系的人能够在会议议题设置和后续资源整合上发挥决定性作用。
• 信息掌控与议程主导：在战略议题的提出、方案筛选、数据呈现等环节，数据或信息部门通过内容的筛选与解读，潜移默化影响决策框架范围。

下表总结了企业内部各类权力的体现：

如2021年拼多多在推进“百亿补贴”战略时，市场部门呼吁大规模投入提升流量，财务部门则对成本回收周期持谨慎态度。高层在多次调研和协商后，采纳了阶段性策略，并建立专项小组平衡各方利益。这背后既有资源分配权的较量，也有议题主导权的体现。

组织内部的权力博弈

战略制定中，组织内部的权力结构决定了战略选择的方向和实施效果。各部门和层级根据自身业务诉求和发展目标，往往在战略抉择上呈现分歧。例如：

• 万科转型案例：2015年面临行业深度调整，万科内部传统地产开发部门主张继续巩固住宅，商业地产部门力推购物中心，物业服务团队强调社区服务，创新业务提出要进军长租公寓和物流地产。最终公司采纳了较为平衡的发展组合战略，体现了多方权力动态博弈和联盟协作的结果。
• 中国移动5G技术推进：技术部门极力推动大规模投资5G基站，市场部门关注盈利周期、财务部门则强调投资回报。最终高层通过内部权力平衡，选择了以重点城市为试点，逐步推广的渐进路线。

组织内部关键权力博弈环节及其决策结果，如下表所示：

此外，2018年美的集团数字化转型时，制造、财务、信息与销售部门各有主张。方洪波CEO设立数字化委员会，由各部门代表参与决策，将不同权力利益纳入协商平台，最终推动转型顺利落地，这体现了结构性权力调和与协同。

在一些大型国有企业，派系政治更为突出。比如某大型电力央企在混合所有制改革时，原有干部群体、技术骨干和新晋战略投资方三方围绕股权分配、激励方案和决策权结构反复博弈。经过多轮谈判，各方在董事会席位、核心岗位人选和股权激励上达成动态平衡，改革才得以顺利推进。

企业的战略风格还往往反映出权力结构：例如研发部门强势的华为、比亚迪，习惯于大力投入前沿技术与自主研发。比亚迪创始人王传福的技术背景和技术团队的主导地位，决定了公司在动力电池、电机、电控等方面走“垂直整合、自主可控”路线。而一些以市场为导向的互联网、电商公司，则更强调客户体验与灵活应变，财务强势的企业则偏向风险控制和审慎投资。各有权力结构，形成不同的战略生态。

利益相关者的影响

在战略制定与执行过程中，企业不仅需要关注自身内部的权力结构，还必须重视外部各种利益相关者——如股东、政府、客户、供应商、员工、社区甚至国际政治环境——对战略走向的深刻影响。利益相关者的诉求和行为，往往直接决定企业战略的可行性与成败。

以2020年蚂蚁集团上市被叫停为例。原本蚂蚁集团计划在港交所和上交所同时上市，创造全球最大IPO，但最终因监管对金融科技风险的高度警惕，上市被按下暂停键。这一事件突出体现了中国监管机构作为核心利益相关者，有能力对企业的重大战略产生决定性影响。企业的战略制定必须超越商业收益本身，前置合规、政策与风控考量。

外部利益相关者的影响方式多样，不同利益群体关注点和对策如下表所示：

除了表格梳理，也可以通过具体中国企业案例看到利益相关者的多元影响：

• 华为国际化策略调整：2019年美国制裁事件下，华为不仅要应对市场压力，还要根据欧美、东南亚等地区政策环境制定差异化战略，体现了地缘政治成为企业全球化关键利益相关者。
• 国有企业海外并购：以中国中车收购加拿大庞巴迪交通为例，既要满足国资监管收益目标，也要考虑海外员工和当地社区稳定，体现了商业、政策、社会多重平衡。
• 互联网平台自我调整：2021年美团、滴滴等多个巨头应对反垄断监管，积极整改平台规则，顺应国家政策和社会舆论，同时改善骑手权益，防止利益冲突升级。

需要特别注意，随着数字经济、绿色转型等新议题日益重要，利益相关者结构也更加复杂。例如“双碳”背景下，环保组织、社会公众对高能耗企业施加影响，企业必须重塑绿色战略。

利益相关者影响的动态性也非常显著，尤其在创业企业成长过程中，核心相关者会不断变化：

• 初创阶段：投资人最为关键，战略目标聚焦融资和快速扩张；
• 成长期：客户、市场竞争成为主导，产品创新和市场份额是重点；
• 成熟期：要平衡资本回报、员工激励与社会责任，战略趋于多元稳健。

例如小米上市前极力塑造互联网生态、追求高估值，上市后根据股东要求，强化盈利和硬件业务占比，同时推进AIoT生态布局。这种转变，直观反映了利益相关者结构变迁与战略调整的对应关系。

民营企业同样需要管理好外部与内部多元群体。以拼多多“百亿补贴”营销为例，平衡用户低价需求、投资人盈利期待、平台商家利益以及社会舆论压力，正是战略决策背后的重要考量。

战略联盟与合作博弈

中国企业越来越依靠战略联盟、合资合作、产业链共建等方式，在开放和不确定的环境中实现突破。每一个联盟、合作背后，都是一场权力与利益的协商。

比如比亚迪与丰田合资研发纯电动车，双方在电池技术、品牌管理和市场渠道上各有侧重，经过数轮谈判制定清晰的技术共享、品牌权益和市场分工安排。历时两年多最终达成合资框架，很大程度上要归功于双方搭建了动态利益与风险平衡的协商机制。

以下为典型战略联盟中的博弈焦点：

具体到中国互联网企业，2017年腾讯与京东的合作案例非常典型。腾讯以微信生态、流量入口为核心资源，换取京东的电商平台股份和运营权，双方互补优势显著。在双方战略联盟结构下，腾讯规避了自建电商高投入风险，京东则快速盘活社交流量，助推自营业务发展。这种资源互换与权力配置的“精细拆分”，成为近年来中国企业联盟合作的重要范式。

产业链合作则更彰显动态的权力变迁。以宁德时代为例，初期在与整车厂商合作时话语权有限，技术迭代和产能扩张后逐步掌握更多主导权，甚至在价格谈判和战略客户选择上拥有主控权，成为中国动力电池产业从“追随者”到“引领者”的转折典范。

跨国合资中权力博弈非常复杂。例如上汽通用五菱、华晨宝马等中外合资企业，外方多坚持核心技术与管理输出权，中方则着力争取市场决策权和本土创新空间。以某德企与国内车企合资新能源项目为例，双方在战略方向、产品规划上多轮拉锯，最终采取“燃油车业务稳步推进、并行试点新能源”折中推进，体现战略联盟中的妥协与动态调整。

平台型公司也具备典型的“生态博弈”关系。例如阿里巴巴与平台商家之间，平台一方面制定规则并掌控分配权，另一方面要处理商家集体维权、生态承压等压力。2019年，面对商家抵制平台佣金上涨，阿里不得不调整政策，这说明平台战略不能脱离重要利益相关方的实际承受能力，必须通过规则、激励与共识达成动态均衡。

谈判在战略中的应用

在战略的制定与实施过程中，谈判无处不在。无论是企业内部资源分配、重要项目推进，还是外部合资合作、并购重组，谈判能力都是促使战略有效落地的核心技能。中国企业的战略谈判更常常伴随多元利益方的复杂诉求、政策约束及动态环境。

现实案例解析

1. 滴滴与优步中国合并

2016年，滴滴出行与优步中国的合并案备受瞩目。双方不仅在用户市场上恶性竞争，也在资本消耗和政策压力下寻求破局。滴滴据理力争自身的本土数据和运营能力，优步强调全球化资源和品牌溢价。经过数月拉锯，最终滴滴以股权交换形式收购优步中国，双方投资人均有收益。这一案例中，谈判的主要突破点在于双方都愿意退让部分理想条件，寻找到均可接受的合作架构，实现共赢。

2. 字节跳动TikTok出售谈判

2020年，字节跳动面对来自不同国家监管、买方压价及内部员工稳定等压力，采用了多线并进的谈判策略。例如，一方面通过法律手段争取时间，另一方面设计多种交易方案（如设立美国新子公司、技术封装等）。虽然结果复杂，但体现了中国企业在国际环境下，善用信息、法律与政策的谈判技巧与弹性。

3. 国企内部多方协同谈判

某大型国有钢铁企业计划关闭亏损分厂，涉及员工安置、地方政府稳定、工会维权、财务成本控制等多重诉求。表面上这属于内部决策，实则不同利益相关方间的激烈谈判。通过多轮磋商，企业提出差异化补偿、岗位转岗、提前退休、再投资地方项目等组合措施，实现了平稳转型。

内部协同谈判实践要点举例：

• 部门间利益表述要细化、提前梳理分歧
• 采用渐进式沟通，一步步缩小分歧区间
• 关键节点引入第三方（如中介或地方政府）提升协调效力

4. 美团收购摩拜单车

2018年美团收购摩拜的谈判，管理团队希望品牌和运营最大限度保留，部分投资人追求变现退出，美团更多关注整合效应。最终协议通过价格、团队去留、品牌过渡等多维“交换”，体现了中国并购中多方利益平衡及实操灵活性。

5. 跨文化战略谈判：中国企业海外并购

中国家电企业美的在并购德国库卡时，既要应对德方关于工会、技术保密和本地就业的谨慎，又要顾及中国监管要求。在合同细节、人员安置、技术输出等方面进行耐心磨合，最终实现交易闭环，这说明文化差异下的谈判不仅要重视条件，还需尊重对方程序和信任需求。

有效战略谈判的核心要素

在众多战略谈判场景中，企业需要系统把控磋商的关键维度。如下：

表外实践与经验总结

• 创造性妥协：企业常通过混合支付、阶段性达成及设立联合体等创新型安排化解分歧。比如阿里巴巴与高鑫零售战略合作，不是单一收购，而采取股权、资源和供应链互换。
• 多轮谈判与缓冲机制：尤其在涉及多国监管或多方决策时，分阶段磋商，预设缓和期及仲裁机制，有助于突破僵局。
• 谈判团队多元配置：如中国企业在海外并购中，常配置法律、财务、技术及本地公关等复合团队，提升议价与执行力。

权力平衡与战略共识

在企业战略管理实践中，权力博弈虽不可避免，如何在利益多元与力量分散中形成有效共识，决定战略能否顺利落地。中国不同类型企业（国企、民企、互联网巨头等）在权力平衡与共识定型上有丰富模式。

案例：华为轮值CEO制

华为设置多位高管轮流担任CEO，既促成多元视角共治，也防止权力过度集中。例如，战略方向定制时，轮值CEO借助集体决策大会征询不同部门及技术团队意见，提升方案包容性，增强全员认同。

战略共识机制一览

互动案例补充

• 京东“积木化”改革
  2017年，京东将一体化业务完全拆分为独立BU，新设跨部门委员会协调项目优先级和投资分配，推动各业务块自负盈亏。变革中结合员工意见征集会和股权激励试点，实现了以“分-合”方式的战略共识积累。
• 大型央企国际化战略 某能源国企推进国际化，设党委、董事会、职代会“三会”协同决策模式。党委把关大政方针、董事会精细落地规划、职代会关注员工利益，三方协作提升方案认同度。
• 民营企业数字化转型共识 某龙头零售企业数字化升级时，早期各部门目标分歧，通过反复召开战略沟通会，成立数字转型小组，分阶段推进、录用外部咨询团队辅导，逐步让各方在转型中识别到自身新机会，形成了一致行动。
• 创业企业团队共识
  某科技创业公司初期由三位合伙人管理。通过频繁的战略晨会、合伙人讨论、关键节点投票，把不同分歧公开表决，从而保持公司方向的一致性和执行力。

共识构建的重点实践

1. 多层级沟通机制：高管-中层-核心员工三级战略沟通，逐步消解误解与抵触。
2. 利益协同设计：特别通过股权、绩效等利益分配机制，将企业目标与团队期待深度绑定。
3. 动态调整与监督：设置试点、反馈与修正回路，允许战略在执行中优化。

权力平衡本质上是动态制衡与程序监督的结合。例如，上市公司强调董事会决策制约总经理权力；国企依靠党委会-董事会-管理层三权互动平衡不同目标；民企则通过合伙人协议和股权分散机制防止“一言堂”局面，保证战略既有决策效率，也有容错能力。

中国情境下的权力因素

在中国商业环境中，权力因素呈现出高度的多样性与复杂性。政府影响、国有资本、家族企业掌控与人际网络等，在企业战略制定和执行中处于核心地位。相较西方，中国企业不仅在“市场—管理层”互动中决策，还要同时平衡监管指引、政商关系、地方利益与组织内部多方诉求。

权力视角的战略启示

用权力视角理解战略，是认清现实、提升管理有效性的必经之路。顶尖的战略管理者，既离不开理性分析，也必须具备“协调多方、平衡利益、赢得合作”的政治智慧。

战略制定过程通常呈现反复博弈——并非一次成型，而是各方立场与利益不断碰撞、协商、微调。管理者要在以下几个方面进行动态平衡：

1. 原则立场与灵活妥协

   • 核心原则不可动摇（如合规、企业使命），但具体方案可在谈判、协商中灵活调整。

2. 强力推进与耐心沟通

   • 如华为推行轮值CEO制度，通过不断集体讨论、征询多部门意见，使战略决策兼具效率和包容性。

3. 整体利益与局部诉求

   • 以京东“积木化”改革为例，总部需平衡跨BU优先级与各业务块自负盈亏的需求，采用跨部门委员会和员工意见征集的办法协同推进。

4. 短期妥协与长期目标

   • 有效战略往往要在眼前利益调整和组织长远方向中寻求最佳“平衡点”。

相关案例：某国际快餐巨头在中国调整产品线和采购策略时，历经中央-地方多级政府审批，同时协调本地食材供应商与全国品牌标准。经过多轮谈判，最终实现中国市场的业务本地化，并确保总部战略落地。

权力视角下的战略公式

$\text{有效战略} = \text{理性分析} \times \text{权力博弈} \times \text{共识建立}$

• 理性分析：对外部市场和内部资源的专业判断。
• 权力博弈：理解和调和各类权力主体的诉求与影响。
• 共识建立：让关键利益相关方理解并支持最终方案。

权力因素与战略成败简表

如阿里巴巴推进“大中台”变革，实际用了数年通过高层宣讲、试点改革、激励调整、持续迭代，化解了中后台与业务前线的矛盾。这种持久的战略韧性和权衡能力，是中国企业践行权力视角管理的典范。

管理者警醒与提升：

• 年轻管理者常忽视非技术性权力因素——比如部门山头、地方势力、关键个人的隐性影响。成功推进复杂战略，往往离不开“博弈+共识”能力修炼。
• 权力博弈并非“零和游戏”，而是理解不同立场，找到增量价值、共生空间。通过利益再分配与机制设计，让更多利益方成为支持者而非阻力。

总结

用权力视角审视战略，能够帮助我们更加全面、深入地把握中国企业战略落地的真实逻辑。这意味着企业不仅要敏锐关注和顺应外部政策与环境的不确定性，还需精准识别和有效协调内部各种权力关系，包括股东、高管、业务单元、职工等多方群体的利益诉求。同时，在动态博弈的过程中，持续不断地推进共识的达成，化解潜在冲突，将不同力量整合为推动战略执行的合力。只有如此，企业才能在剧烈变化的环境中，把握主动权，为战略方案的顺利落地和长期持续发展构建坚实基础与源源不断的动力。因此，权力管理与权衡已经成为中国企业战略管理不可回避、亟需重视的重要课题，也是本土企业实现高质量发展的关键能力之一。