刚刚大学毕业的你收到了三家不同企业的工作邀请:某新能源汽车公司、某省税务局,以及某大型乳业集团。这三个选择会引发完全不同的心理反应。

新能源汽车公司可能让你联想到创新驱动的工作环境,以技术突破和绿色发展为导向,体现着进取型的企业文化。税务局的工作则意味着稳定的组织架构,职责分工明确,具有公共服务的使命感。乳业集团可能代表着注重品质、相对规范且充满活力的工作场所。
不同组织的品牌理念反映了其独特的“个性”:
“让梦想皆有可能” —— 某体育品牌
“品质改变世界” —— 某通信企业
“好空调,某某造” —— 某家电企业
“传承经典,品味人生” —— 某酒业集团
你对这些组织产生的反应和感受,正体现了组织心理学中的“心理”维度。研究表明,员工会将所在组织视为具有独特“人格”的实体,并因这种情感联系以及组织的支持而产生责任感和归属感。
当人们为了实现共同目标而联合起来,遵循一套操作程序来开发产品和服务时,他们就形成了一个组织。无论是街角的小面馆还是跨国的通信公司,所有要素都需要被有序地组织起来,包括人员、设备、流程、资金和未来规划。
组织性的重要性在重大事件中体现得尤为明显。在某次重大自然灾害的救援工作中,救援所需的基本物资——食物、水、医疗用品、救援设备——实际上是充足的,参与救援的各方也具备丰富的经验、专业技能和强烈的责任心。
然而,在救援初期,各个部门和机构之间的协调出现了问题。解放军、武警、消防、医疗队、志愿者组织等各方力量,虽然都怀着救人的共同目标,但在指挥体系、沟通机制和资源调配方面存在不够顺畅的情况。这说明,仅仅拥有资源和能力是不够的,关键在于如何有效地组织这些要素。
组织的核心不在于规模大小,而在于能否有效整合各种资源和力量,形成协调一致的行动。
不同类型的组织展现了组织概念的丰富性。
传统的国有企业具有清晰的等级制度,从总经理到各级部门负责人,再到一线员工,形成了明确的指挥链条。不同的业务板块如勘探、开采、炼化、销售等各司其职,整个组织依靠集中统一的管理体系运作。
相比之下,互联网企业则采用了更加灵活的组织形式。它们以项目小组为基本单位,团队成员可能来自不同部门,根据项目需要临时组建,项目结束后又重新组合。这种组织形式更注重快速响应和创新能力。
还有一些企业采用了矩阵式的组织结构,员工既要向职能部门的领导汇报,也要向项目经理负责。这种双重汇报关系虽然增加了复杂性,但也提高了资源利用效率和跨部门协作能力。
组织的本质是整合。在任何组织内部,都存在着多种不同的力量在发挥作用。成功的组织能够有效整合这些力量,而失败的组织则往往因为各种力量相互冲突而陷入困境。
制造企业中,人力资源部门有自己的招聘和培训策略,财务部门关注成本控制和盈利能力,生产部门追求高质量和高效率,销售部门则专注于市场开拓和客户满意度。如果这些部门各自为政,就可能出现人员配置与生产需求不匹配、成本控制与质量要求冲突、产品开发与市场需求脱节等问题。
组织整合的关键在于找到各部门利益的平衡点,建立有效的沟通协调机制。
成功的整合需要解决个人与组织之间的张力。公司规定差旅费用标准为每餐不超过100元,但销售人员在一线城市工作时发现这个标准很难满足实际需要。这时就需要组织和个人之间进行协商,找到既能控制成本又能保证工作效率的解决方案,根据不同城市的消费水平制定差异化的标准。
这种对话的核心是控制权问题:谁来最终决定组织成员的行为?这个问题涉及激励、领导和满意度等多个方面,更深层次地关系到个人与组织的匹配度问题。
现代组织理论强调动态性、人际关系和战略思维,注重过程而非静态的组织特征。相比之下,早期的组织理论更关注组织的架构而非运作过程。
德国政治学家和社会学家马克斯·韦伯提出了官僚制理论,认为这是理想的组织形式。虽然今天“官僚制”往往与低效、死板联系在一起,但韦伯提出这一理论是为了对抗20世纪初普遍存在的任人唯亲和裙带关系问题。
韦伯从多个维度描述组织结构:
传统的组织结构图清楚地展现了这些维度。不同的部门和职位体现了分工;垂直的连线显示了权力委派关系;组织的层级数量反映了结构;每个管理者下属的数量则表明了管控幅度。
古典组织理论包含了关于激励、满意度、绩效和领导的几个基本假设:
古典理论假设存在“最佳”的组织配置,不考虑具体情况的差异,过分强调组织对个人行为的控制。
古典组织理论忽视了组织要求与成员特征之间的相互关系。人际关系理论为组织研究增加了人性化元素。
麦格雷戈的X理论和Y理论
道格拉斯·麦格雷戈在《企业的人性面》一书中提出,管理者对下属的信念会影响他们对下属的行为。他构建了两种对比鲜明的信念体系:
X理论管理者认为下属的行为必须被控制才能实现组织目标,缺乏关注会导致冷漠和抵制。他们倾向于使用惩罚和奖励作为控制机制。
Y理论管理者相信下属是积极主动和负责任的,在没有过度约束的情况下更有动力实现组织目标。他们更可能为下属提供更多责任和挑战。
在中国企业实践中,我们可以看到这两种理论的体现。一些传统制造企业仍然采用严格的考勤制度、详细的工作流程规定,体现了X理论的管理思维。而一些互联网公司则更多采用弹性工作制、目标管理等方式,体现了Y理论的理念。
阿吉里斯的成长观点
克里斯·阿吉里斯提出了人类发展的自然序列,认为组织可以促进或阻碍这种成长。他认为个体会经历以下发展过程:
如果组织结构过于僵化,比如高度程式化的流水线工作,就会阻碍员工的成长,导致缺勤、离职、劳资纠纷和工作冷漠等问题。
现代企业的全面质量管理、六西格玛、精益生产等管理方法,都体现了整合组织目标与个人目标的理念。
权变理论认为最佳的组织方式取决于具体情况,摒弃了“一刀切”的做法。
技术权变理论
英国工业社会学家琼·伍德沃德发现,企业采用的技术类型会影响最有效的组织设计。她区分了三种组织类型:
她发现管控幅度在不同类型组织中系统性地变化。大规模生产组织的管控幅度最大,连续流程组织最小,小批量组织居中。
环境权变理论
劳伦斯和洛希提出环境的稳定性决定了最有效的组织形式。稳定环境中的组织倾向于“机械式”,依赖正式规则,决策集中在高层,管控幅度较小。而不稳定环境中的组织更“有机化”,管控幅度更大,程序化程度较低,决策权下放到中层。
在中国企业中,我们可以看到这种差异。银行、保险等金融机构通常采用机械式结构,有严格的操作规程和等级制度。而互联网、科技公司则更多采用有机式结构,鼓励创新和快速决策。

明茨伯格的综合权变理论
亨利·明茨伯格提出了更复杂的权变理论,认为组织可以从协调机制、组织角色、集权化程度和组织情境等方面来描述。他通过组合这些要素,创造了不同的组织配置,如创业型、机器官僚制、专业官僚制、事业部制和创新型组织等。
系统理论提供了更动态的组织观点。丹尼尔·卡茨和罗伯特·卡恩将组织视为开放系统,必须与环境互动才能有效运作。
系统理论的核心是输入-转换-输出模型。以某通信企业为例:
输入:原材料(芯片、电子元件)、人力(工程师、销售人员)、资本(投资资金、销售收入)
转换:将这些输入转换为智能手机、通信设备等产品
输出:向消费者销售产品,同时产出品牌声誉、员工满意度、投资者信心等无形资产
反馈:销售收入成为新的资本输入,维持系统运转
系统理论强调组织必须为环境增加价值才能长期生存。企业必须以高于成本的价格销售产品才能获得利润,继续投入研发和生产。
系统理论帮助我们理解组织中看似神秘的现象,不同层级需要不同类型的领导能力。
每个组织都有自己独特的“个性”。当我们提到某些知名企业时,会产生不同的感受。某通信企业可能让人联想到技术创新和国际化;某电商企业可能暗示着商业生态和创业精神;某社交企业则可能代表着社交网络和数字娱乐。
这些感受和信念的讨论涉及氛围和文化概念。氛围通常与感受等情感状态相关,而文化更多与信念和价值观等认知变量相关。
氛围的维度
研究表明,组织氛围可以从四个维度来描述:角色压力和缺乏和谐、工作挑战和自主性、领导促进和支持、工作群体合作友好和温暖。
不同的组织可能在这些维度上表现不同。创业公司可能在工作挑战和自主性方面得分较高,但在角色明确性方面可能较低。国有企业可能在领导支持和工作稳定性方面表现较好,但在创新挑战方面可能不足。
文化的作用
到了1970年代,研究者发现氛围概念不足以捕捉组织的更广泛方面。文化概念被引入,指的是管理者和领导者创造并传达给员工的共同信念和价值观。
文化经常被认为是组织失败的原因。我们常听到“失败文化”或“墨守成规文化”的说法。在企业并购中,文化冲突往往是失败的主要原因。
随着全球化的发展,组织内部越来越多地包含不同的民族文化。这为组织氛围和文化讨论增加了新的维度。
当跨国公司面临文化差异时,可以采用四种模式:民族中心主义(母公司价值观占主导)、多中心主义(接受当地公司价值观)、区域中心主义(价值观融合)、全球中心主义(制定全球统一政策)。
中国企业海外并购时,往往面临着不同企业文化的融合问题。成功的企业通常采用相对开放的融合策略,保留被收购企业的技术团队和管理模式,同时注入中国企业的执行力和成本控制理念。
安全文化的应用
安全文化是组织文化应用的重要实例。在中国,煤矿、化工、建筑等高危行业都建立了严格的安全管理体系,包括建立各级安全委员会、设立专门的安全预算、将安全行为纳入绩效评估、建立高质量的上下级关系促进安全问题的开放讨论等。
安全文化的建立需要全组织的承诺,不能仅仅依靠某个部门或层级的努力。
组织社会化是新员工了解组织价值观和程序的过程。这个过程从招聘阶段就开始了,公司向候选人提供关于其价值观的信息,候选人也会根据选拔程序推断组织特征。
社会化过程
研究发现,求职者被与自己个性兼容的组织文化所吸引,组织也投入大量精力吸引和选择与组织文化兼容的候选人。新员工入职后,会通过员工手册介绍、与主管讨论、同事交流、导师制度等方式进一步社会化。
社会化通常经历三个阶段:预期社会化阶段(了解潜在组织)、遭遇阶段(与新组织的初次接触)、蜕变阶段(完全融入组织)。
人-组织匹配
传统的人-工作匹配关注个人技能与工作要求的匹配。现在,人-组织匹配同样重要,关注个人价值观与组织价值观的一致性。研究表明,人-组织匹配对组织承诺和离职意向的影响可能比人-工作匹配更大。
吸引-选择-流失模型
施奈德提出,组织和个人通过主要基于个性特征的过程来评估可能的人-组织匹配。这个模型包括三个阶段:吸引(组织吸引与创始人或高层领导个性相似的人)、选择(通过评估和选拔机制选择合适的候选人)、流失(不匹配的员工最终会离开组织)。
这个过程的结果是使最终的员工队伍在个性特征方面趋于同质化。
虽然同质化可能提高凝聚力,但也可能降低组织的活力和创新能力。平衡的方法是在高层领导中保持个性多样性,从而允许追随者的多样性。
在当今时代,组织变革已经不再是选择,而是现实。几乎每个现代组织都经历过或将要经历重大变革,包括裁员、重组、技术升级等。这通常意味着要求更少的员工做更多的事情,消除中层管理者,增加剩余管理者的管控幅度,提高下属的自主性。
类似的大规模变革还体现在并购、联盟的增加,以及持续的全球化和技术演进中。那些能够拥抱变革并在变革中茁壮成长的组织将生存和繁荣,而那些不能的将消失。
情节式变革
情节式变革的特点是不频繁、不连续和有意图的。组织要“重塑”自己,有意图地用新事物替代现有事物。
采用情节式变革的组织通常具有以下特征:子单位之间联系紧密、以效率为核心价值、关注适应当前环境事件、强大的组织文化和子文化、更多参与模仿而非创新。
情节式变革之所以受到青睐,是因为它专注、时间紧迫,能最小化不确定感。许多传统制造企业在面临互联网冲击时,往往采用情节式变革,一次性大规模裁员、重组业务部门、引入新的管理团队等。这种变革通常声势浩大,但往往难以持续。
连续式变革
连续式变革是“持续的、演进的和累积的”过程,更可能是即兴的而非有意图的。它的特征是“跨单位同时创造的小的连续调整,累积起来产生实质性变革”。
参与连续式变革的组织将权威赋予任务而非职位,并随着任务变化而转移权威。在这样的组织中,职位描述处于持续变化状态,组织接受变革作为常态。
虽然连续式变革看起来产生的变化比革命性的情节式变革小,但累积效应同样显著。成功的革命性变革背后往往有早期较小的连续性变革的支持。
变革模型的差异
勒温的“解冻-变革-再冻结”模型适用于情节式变革,但不适合连续式变革。对于连续式变革,模型需要是“冻结-重新平衡-解冻”:停止运动检查变革模式、重新框定已发生的事情产生认知框架、回到连续变革模式但有了修订的认知架构。
软件公司可能举行周末研讨会,回顾过去一年发生的所有产品和流程变革,进行“经验教训”总结,区分增加价值的变革和没有增加价值的变革,然后带着改变的组织架构回到工作场所,重新投入连续变革过程。
情节式变革通常是被管理的,而连续式变革通常是被领导的。管理变革是告诉人们做什么,领导变革是向人们展示做什么和如何做。
变革的障碍既存在于个人层面,也存在于组织层面。
个人层面的阻力包括经济恐惧(变革威胁工作安全)、对未知的恐惧(需要改变既定的组织和任务行为模式)、对社会关系改变的恐惧(可能改变同事关系)。
组织层面的阻力包括结构惯性(改变职位描述、职责、汇报关系需要相当大的努力)、工作群体惯性(执行工作的强大规范)、对权力平衡的威胁(某些工作单位的重要性发生变化)、先前不成功的变革努力(经历过变革失败的组织会更加谨慎)。
克服变革阻力的策略
全面质量管理
戴明挑战现代组织以客户为组织效果指标,引入了全面质量管理概念。全面质量管理是“一种合作的经营方式,依靠劳资双方的才能和能力,使用工作团队持续改进质量和生产力”。
与专注于生产量不同,全面质量管理关注质量和客户需求期望。它强调创造支持创新、创造力和承担风险的环境,使用参与式问题解决。
在中国,某家电集团是实施全面质量管理的典型案例。该企业的“日事日毕,日清日高”管理模式体现了全面质量管理的理念,通过全员参与、持续改进来提高产品质量和客户满意度。
六西格玛系统
1986年,某通信企业面临质量问题时,组建了一个项目小组,使命是将缺陷率降低到每百万次机会少于3.4个缺陷。这个统计标准相当于6个标准差,因此称为六西格玛。
采用六西格玛系统的公司培训员工和管理者掌握统计分析、项目管理、设计和问题解决方法。掌握各种统计和程序方面的管理者被称为黑带,是绿带管理者的导师。
在中国,多家企业都成功实施了六西格玛管理,通过六西格玛方法优化研发流程,提高产品质量,降低成本。
精益生产制造
1980年代,日本汽车制造商在几乎所有西方市场都取得了重大进展。日本汽车质量更高、价格更有竞争力、更容易获得。因此,日本的生产方法受到密切关注和广泛模仿,后来被称为精益生产。
精益生产的关键是减少各种形式的浪费:过度生产、材料等待时间过长、运输成本过高、不必要的库存、必须返工或报废的缺陷产品。减少浪费的核心是及时生产流程,依赖对材料和生产的详细跟踪。

中国的某新能源汽车企业就采用了精益生产模式。通过与供应商建立紧密合作关系,实现零库存生产,大大降低了生产成本,提高了效率。
精益生产要求供应商、员工和客户之间建立高度信任关系,任何环节的问题都可能影响整个系统。
精益生产的成功需要绩效评估、激励机制、自我评估和反馈、组织和团队层面的奖金、工作轮换、培训和自我教育、组织重新设计等人事机制的支持。这些要求对员工来说是很高的。一些观察者批评精益制造让“员工感到有义务为组织绩效做贡献,认同其竞争成功”。
1. 根据韦伯的官僚制理论,以下哪个不是组织的基本维度?
A. 分工
B. 权力委派
C. 员工满意度
D. 管控幅度
答案:C
解析: 韦伯的官僚制理论包括四个基本维度:分工、权力委派、结构和管控幅度。员工满意度不属于韦伯理论中的组织维度,而是后来人际关系理论关注的内容。
2. 麦格雷戈的Y理论管理者相信:
A. 员工天生懒惰,需要严格控制
B. 员工只关心经济利益
C. 员工是积极主动和负责任的
D. 员工缺乏创造力
答案:C
解析: Y理论管理者相信员工是积极主动和负责任的,在没有过度约束的情况下更有动力实现组织目标。相比之下,X理论管理者认为员工需要被控制才能实现组织目标。
3. 连续式变革的特点是:
A. 不频繁、不连续、有意图
B. 持续的、演进的、累积的
C. 声势浩大、影响深远
D. 由高层主导、自上而下
答案:B
解析: 连续式变革的特点是持续的、演进的和累积的,通过小的连续调整累积产生实质性变革。选项A描述的是情节式变革的特点。
4. 施奈德的吸引-选择-流失模型认为:
A. 环境塑造人
B. 人造就环境
C. 人与环境相互影响
D. 环境决定一切
答案:B
解析: 施奈德的ASA模型的核心观点是“人造就环境”,认为组织通过吸引、选择和流失过程,最终形成个性特征相似的员工队伍,从而塑造组织的特征。
1. 请结合中国企业实例,说明组织氛围与组织文化的区别和联系。
答案:
组织氛围与组织文化既有区别又有联系:
区别:
联系:
中国企业实例: 以华为为例,其企业文化强调“以客户为中心,以奋斗者为本”的核心价值观,这体现在文化层面。而员工感受到的高强度工作节奏、创新氛围、团队协作精神等,则属于组织氛围。华为的“狼性文化”通过具体的工作氛围(如加班文化、绩效导向等)来体现和强化其企业文化。
解析: 这道题考查学生对组织氛围和文化概念的理解,以及运用理论分析实际案例的能力。
2. 分析精益生产模式在中国制造企业中应用的优势和挑战。
答案:
优势:
挑战:
中国实例: 比亚迪通过实施精益生产,建立了高效的供应链体系,实现了成本控制和质量提升。但也面临着员工适应、供应商管理等挑战。
解析: 这道题考查学生对精益生产理论的掌握,以及分析其在中国企业应用中实际问题的能力。