职场公平性与多样性

在现代职场中，公平性和多样性已成为组织管理的核心议题。员工对公平待遇的感知直接影响着工作态度、行为表现以及对组织的忠诚度。本文将深入探讨职场公平性的各个维度，以及如何在多元化的工作环境中建立和维护公平的组织文化。

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公平性的本质与挑战

公平概念的深层含义

公平性不仅是抽象的道德概念，更是人类社会运行的基本准则。在职场环境中，公平性体现在资源分配、机会获得、程序执行等各个方面。当员工感受到不公平待遇时，往往会产生强烈的情绪反应，甚至可能引发极端行为。

通过一个历史案例来理解公平性的重要意义：1920年代，某地煤矿工人面临着极其恶劣的工作条件。工人们每天要在地下工作十几个小时，工资微薄，生活条件艰苦，而矿主们却过着奢华的生活。这种巨大的反差激发了工人们对公平的强烈渴望。

工人们最终组织起来，要求改善工作条件、提高工资待遇，并希望在决策过程中拥有发言权。他们的诉求体现了三种不同类型的公平：分配公平（获得合理报酬）、程序公平（参与决策过程）和互动公平（受到尊重对待）。

现代职场的公平性挑战

在当今企业环境中，公平性问题同样普遍存在。某大型互联网公司进行裁员时，被裁员工被通知到附近酒店参加会议。当他们到达时，面对的是完全陌生的HR人员。

整个过程冷漠而机械化：

“由于市场环境不佳，公司无法继续雇用你们。没有针对个人的具体解释，也没有人介绍自己的身份。整个过程只持续了八分钟。”这种处理方式严重违背了员工对公平待遇的期望，不仅损害了被裁员工的尊严，也会对留下来的员工产生负面影响。

公平、正义与信任的关系

虽然“公平”、“正义”和“信任”这三个概念经常被混用，但它们各有独特含义。公平和正义通常用来描述某个事件或交换关系的特征，员工会说某次加薪是不公平的，某项公司政策是不正义的，或者某位主管是公平的。

信任则更多是一种期望，是基于过往互动经验对某个人或组织未来行为的预测。近年来一些企业丑闻中，当员工发现领导层存在不当行为时，对组织的信任会迅速瓦解。

信任是稀缺资源，建立困难但失去容易。不信任被定义为“对他人缺乏信心，担心对方可能会伤害自己，不关心自己的福利或有意伤害自己”。

随着市场经济发展和信息透明度提高，员工对雇主的信任变得更加谨慎。这种不信任的效应是质疑雇主采取的任何行动的公平性，特别是那些对员工产生不利影响的行动。

研究表明，有策略可以帮助处理信任缺失问题。其中一个建议是为事件提供解释，这些解释应该是原因而不是辩护。管理者可能承认他们本可以做出不同决定，而不是将决定描述为应该做出的决定。

然而，管理者往往不愿意采用这些策略，而是选择保持沉默。他们试图与坏消息和负面事件保持距离，原因可能包括：情感上的不适、担心被指责、害怕让糟糕的情况变得更糟，甚至担心为最终的诉讼提供依据。

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组织公平理论框架

虽然组织公平概念已存在近30年，但在研究职场公平性方面仍然没有普遍接受的框架。大多数研究和理论都集中在组织环境中可能出现公平和不公平的各种方式上。目前，学者们提出了四种类型的公平：分配公平、程序公平、互动公平和道德公平。

分配公平

分配公平关注组织成员对结果或奖励分配的公平性感知。在大多数组织环境中，雇主和员工之间都存在明确或隐含的协议或合同。员工向组织投入某些东西（如努力、技能、忠诚），组织则根据某种方案或公式回报员工。

对于什么是“公平”的分配，存在许多不同定义：

绩效原则：工作最努力或产出最多的人应该获得最大奖励。这在中国被称为“按劳分配”原则，是最常见的公平定义基础。

平等原则：每个成员获得相同份额的奖励，无论其努力程度如何。

需要原则：人们根据其需要的比例获得奖励。

在中国文化背景下，绩效原则是最主要的公平定义基础。然而，在一些集体主义文化较强的地区或组织中，平等原则也有其重要地位。

程序公平

程序公平关注分配奖励的过程（或程序）是否公平。这个概念类似于法律中的“正当程序”概念，意味着个人有权获得公平的程序以及公平的结果。

程序公平的一个重要方面是“发声权”——员工能够对过程或结果提出异议的能力。在中国的劳动关系中，这体现为员工申诉制度，即个人员工或员工群体有权对组织采取的不利行动提出质疑。

一项针对某制药公司重组后的研究发现，重组“幸存者”的工作满意度、组织承诺、离职意向和对管理层的信任都受到了裁员程序公平性感知的影响。研究发现，程序公平感知的最重要决定因素是员工有机会对重组程序提供意见。

互动公平

互动公平涉及员工受到对待的敏感性，这个概念涉及员工感受到雇主尊重的程度。在组织裁员的情况中，互动公平体现在：员工是否尽快得到了完整准确的信息，了解为什么需要裁员以及如何进行裁员？裁员公告是以敏感的方式（私下进行，有讨论机会）还是以不敏感的方式（通过新闻发布或非个人化的电子邮件备忘录）进行的？

研究者进一步将互动公平分为两个方面：

人际公平：涉及人们是否受到尊重、礼貌和有尊严的对待。

信息公平：涉及向人们提供的关于程序和结果的解释。

道德公平

道德公平是相对较新的概念，指基于正确道德行为准则的组织公平形式。这个术语与个人为了纠正不公正而从事可能被视为违背自身利益的活动这一现象相关。

当我们讨论平权行动时，会看到道德公平（“这是适当的道德行动”）和分配公平（“我没有伤害他们，所以他们没有权利得到我应该得到的工作”）之间的冲突。

不公平效应的持久性

研究表明，不公平比公平对后续态度、情绪和行为的影响要大得多。一旦超过了不公平的阈值，就没有办法抵消不公平的感觉。即使雇主试图通过后续更公平的待遇来弥补不公平，他们也无法消除感知到的不公平所造成的伤害。

不公平一旦被体验到，往往会导致报复或减少努力或动机，而公平的感知则会导致额外的努力和包容与贡献的感觉。目前，公平和不公平被认为是单一连续体的两端，具有相等和相反的反应。

情绪反应机制

近年来，对工作情绪体验的兴趣日益增加。上述引用的大部分研究都涉及态度的认知方面，而不是情绪。但回想上次被雇主不公平对待的经历，反应很可能不是冷漠和非个人化的认知评估，而是愤怒、厌恶或瞠目结舌的不信任的情感反应。

一项涉及37个国家参与者的研究确定了感知不公正最可能产生的情绪：愤怒、厌恶和悲伤。研究发现，快乐与分配公平的体验相关，悲伤与分配不公平的体验相关。如果个人没有获得有价值的奖励，并且还感知到程序不公平，那么个人就会体验到愤怒。

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公平感知的实际应用

虽然组织的任何做法或主管、同事的任何行为都可能导致不公平感，但有两个特定方面受到了相当大的关注：绩效评估和求职者对选拔程序的反应。

绩效评估中的公平性

当员工回忆不公平待遇的经历时，经常提到绩效评估过程——主管对下属绩效进行评级的正式程序。研究发现，个人对绩效评估的反应与评估是否积极的关系不大，而与评估是如何进行的关系更大。因此，这个问题更多是程序公平而不是分配公平的问题。

导致公平感的条件包括：

1. 主管熟悉下属的职责和责任
2. 主管有充分机会在工作场所实际观察下属
3. 主管提供了如何改进绩效的建议

进一步研究建议，当发生以下情况时，员工会感到受到公正对待：

1. 主管以谨慎的方式收集信息
2. 员工有机会在评估完成后与主管讨论评估结果
3. 员工有机会正式反对评估结果
4. 主管熟悉下属的工作
5. 主管在不同下属之间以及同一下属的不同时期保持判断标准的一致性

其中，条件2和3与“发声权”概念相关。发声权是几乎所有关于个人决策的公平体验的共同点。员工希望被倾听。如果一个程序看起来是任意的或不公平的，指出这种不公平的机会可以扭转不公平的感知。

在当今职场中，已经从绩效测量——记录员工的特定绩效水平——转向绩效管理——主管和下属之间关于如何最大化绩效的对话。这种转变明显增加了员工的公平感知。

研究还表明，管理者受到的待遇会影响他们对待自己下属的方式。感到受到上司不公平对待的管理者在评估下属时可能对公平问题更加敏感。同样，对不公平可能性敏感的员工可能会变得过于敏感，更容易感到受到不公平对待。

求职者对选拔程序的反应

工业与组织心理学家参与选拔研究已有近百年历史，但只是在过去15年中才开始认真关注求职者对选拔设备和选拔决策的反应。研究求职者对选拔程序的反应很重要，原因如下：

首先，如果求职者对选拔过程不满意并认为自己受到了不公平对待，他们可能会拒绝工作邀请。被拒绝的求职者往往会将拒绝归因于自己能力或特征以外的因素，因此很可能积极寻找不公平的指标。

其次，由于求职者之间会相互交流，被认为不公平的选拔程序会影响招聘组织的声誉。

最后，认为自己受到不公平对待的求职者可能会起诉雇主歧视。

基于现有研究，我们可以得出以下结论：

招聘方面：求职者将招聘人员视为组织的化身；求职者更喜欢声明公司是平等机会雇主的申请表。

认知能力测试：候选人对具有具体项目且似乎与工作相关的认知能力测试更有好感。

计算机化测试：候选人通常对计算机化测试持积极态度，因为它通常更快，提供即时反馈，并导致更及时的就业决策。

评估中心：评估中心比标准化测试更受欢迎，因为对候选人来说，它们似乎与工作更相关；此外，求职者也对与评估员的面对面互动持积极态度。

面试：候选人对似乎与所考虑工作相关的面试更有好感；他们往往不喜欢电话面试，特别是那些涉及不太个人化的交互式语音响应模式的面试。

工作样本：求职者对工作样本表达积极意见，认为工作样本是公平和与工作相关的。

跨文化研究发现，受访者对面试、工作样本测试和简历最积极，对笔迹学、个人关系和诚信测试最不积极。

值得注意的是，关于特定方法或设备统计可靠性或有效性的信息对候选人的公平感知影响不大。相反，不同选拔程序好感度评级的最强预测因素是：

1. 在选拔过程中有机会展示自己能力的机会（称为“表现机会”）
2. 选拔程序的感知面效度

刻板印象威胁现象

除了求职者的公平感知对潜在雇主的解释和态度、求职者提起正式投诉的意愿等方面的后果外，感知公平性和实际评估程序之间可能还有另一种更微妙的联系。

刻板印象威胁被定义为“当一个人面临确认或被视为确认关于她所在群体的负面刻板印象的风险时可能感受到的压力”。最明显的情况是某少数民族求职者被告知将被要求参加测量智力或一般心理能力的测试。

如果存在某个群体智力不如其他群体的常见刻板印象，该群体成员同样意识到这种刻板印象，甚至可能比其他群体更加意识到。因此，对这种刻板印象的意识导致在被描述为智力测试的评估设备上表现更差。

如果告诉某些群体成员测试评估的是“问题解决能力”而不是智力，他们的分数就不会受到抑制。这意味着不同群体对“智力”测试的反应可能与同样的个人对被称为“推理”测试的反应非常不同。

这个研究领域非常新且颇具争议。关于在实验室进行的研究是否能推广到现场环境存在争议。实际的研究结果仍然相当混杂：有时发现了效应，有时没有。

平权行动与公平就业

中国在促进就业公平方面有着独特的历史背景和政策框架。与西方国家的平权行动不同，中国更多地强调通过教育机会均等化、扶贫开发、民族区域自治等方式来促进社会公平。

平权行动计划承认特定人口群体在工作环境中可能代表性不足，并提供减少这种代表性不足的具体机制。这创造了一个潜在的问题。在中国，绩效原则是分配公平最常采用的定义。但平权行动计划基于平等或需要原则为亚群体提供增强的机会。

因此，不幸的是，受惠者和非受惠者都可能将自己视为“受害者”。在这种情况下，很容易理解为什么平权行动计划被如此多的情绪包围。

人们通常错误地认为平权行动计划只是简单的招聘配额，保证代表性不足的员工获得一定比例的可用工作。这是不正确的。平权行动计划可以采取多种形式，包括：

1. 专门的招聘计划，旨在接触劳动力中代表性不足的群体
2. 专门的入职前或入职后培训，以发展与工作相关的知识、技能、能力和其他特征
3. 为代表性不足群体提供的导师计划
4. 计划的发展机会，如分配到特定团队和部门
5. 专门的绩效反馈计划

在中国，促进就业公平的措施更多体现在以下几个方面：

教育公平：通过高考加分政策、定向招生等方式，为少数民族学生提供更多接受高等教育的机会。

就业扶持：政府为残疾人就业提供专门的支持政策，要求一定规模的企业必须按比例安排残疾人就业，或者缴纳残疾人就业保障金。

性别平等：《妇女权益保障法》和《就业促进法》明确禁止就业性别歧视，要求用人单位在招聘、录用、晋升等环节不得歧视女性。

地区发展：通过西部大开发、东北振兴等区域发展战略，为经济欠发达地区提供更多发展机会和政策支持。

研究表明，对促进公平措施的态度与公平感知密切相关。在中国的研究中发现：

1. 对促进公平措施的态度与公平感知密切相关
2. 女性和少数民族对这些措施的态度比汉族男性更积极
3. 政治观念较为进步的个人对这些措施持更积极的态度
4. 个人倾向于做出符合其对这些措施基本态度的假设
5. 承认组织过去存在不公正的措施理由比仅仅基于代表性不足问题的理由更受积极看待

中国的集体主义文化传统使得人们对基于需要和平等的分配更容易接受。与强调个人主义的文化相比，中国员工更能理解为弱势群体提供额外支持的必要性。

然而，随着市场经济的发展和竞争的加剧，绩效导向的公平观念也在增强。这就产生了传统集体主义价值观与现代竞争理念之间的张力。

在一项针对国有企业改革的研究中，研究者发现：

• 年龄较大的员工更倾向于接受基于需要的分配原则
• 年轻员工更倾向于接受基于绩效的分配原则
• 管理层员工更支持绩效导向的公平观念
• 一线员工更支持平等导向的公平观念

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多样性管理

多样性的定义与分类

当我们在中国谈论“多样性”时，它通常指员工的人口统计学特征。在媒体报道中，“多元化员工队伍”往往意味着不全是汉族的员工队伍。但对于工业与组织心理学家以及具有前瞻性思维的管理者来说，多元化员工队伍是指包括老年和年轻、男性和女性、汉族和少数民族、不同地区背景的管理者和员工。

多样性不仅仅是人口统计学特征，它还意味着心理特征的多样性，如价值观、能力、兴趣和经验的差异。当然，人口统计学差异往往携带着这些更重要的心理差异，但人口统计学特征只是载体。

多样性可以从几个角度来考虑。首先，多样性可以基于容易检测的属性（即人口统计学特征）或不太容易检测的属性（即心理特征）。此外，多样性可以根据与任务相关的属性与更多关系导向的属性来区分。

容易检测且任务相关的属性：部门/单位成员身份、组织任期、正式资历和职位、教育水平、专业协会成员身份

容易检测且关系导向的属性：性别、社会经济地位、年龄、种族、民族、宗教

不易检测且任务相关的属性：知识和专业技能、认知技能和能力、身体技能和能力

不易检测且关系导向的属性：政治成员身份、国籍、性取向、性别认同、阶级认同、态度、价值观、人格、种族认同、民族认同、其他社会认同

多样性管理的挑战与机制

关系人口统计学描述了工作群体乃至组织的组成和变化方法。如果一个组织试图根据某种正式或非正式计划来配置自己，这些尝试将影响招聘、雇用、领导、激励、满意度、生产力、沟通和离职等方面。

研究发现，随着工作群体种族和性别多样性的增加，缺勤和离职也会增加。解释这些发现的最简单方法是，随着人口统计学多样性的增加，价值观、能力和动机的差异也会增加。由于个人可能更喜欢同质性而不是多样性，他们可能会更频繁地缺勤或甚至换工作，以避免多元化工作场所特有的价值观和兴趣冲突。

多元化群体存在以下困难：

1. 其他人不同意你的愿景或目标
2. 愿景和目标的差异是价值观差异的结果。当价值观受到威胁时，结果是防御性行为
3. 当愿景和目标存在差异时，关于承担哪些项目以及如何花费时间和金钱会产生分歧
4. 不同的愿景往往与对情况的不同分析相关，导致无效的沟通
5. 专业知识和知识的差异导致对方法和程序的分歧

此外，由于人类在处理大量信息方面能力有限，用“我们”和“他们”的术语来处理更容易。另一个挑战是大多数人都是民族中心主义的，倾向于使用自己的文化作为定义“正常”、“自然”或“正确”的标准。

多样性管理的三种模式

研究者识别出了处理多样性的三种不同模式：

同化模式：招聘、选择、培训和激励员工，使所有人都具有相同的价值观和文化。这种模式假设多元化员工队伍没有优势。

保护模式：识别处于劣势和代表性不足的群体，并为他们提供特殊保护。这种模式经常导致关于正义和公平的辩论，导致不满和愤怒的增加以及承诺和有效性的降低。

价值模式：重视组织的每个多元化元素为组织带来的独特贡献。这种模式体现了多元文化主义的概念。

包容性与成功策略

包容性被定义为个人在工作中感到安全、受重视并能够真实表达自己的程度，既作为个人，也作为各种群体的成员。在包容性多元文化组织中，人们因其独特的特征和差异而受到追求，这些差异成为组织及其运营程序结构的一部分。

成功管理多样性的组织具有以下特征：

1. 在各个层面都表现出多样性，而不仅仅是在入门级别
2. 不仅在组织的正式层面，而且在不太正式的社交网络中培养多样性
3. 发现并根除偏见和歧视性做法
4. 在所有成员中建立对组织的承诺和依恋，而不仅仅是内群体成员
5. 采取措施减少人际冲突
6. 承认和适应文化差异，而不是假装它们不存在

多样性培训的现状

在1970年代、1980年代和1990年代，许多雇主建立了多样性培训计划，以此来展示他们对多样性的承诺和对平等就业机会法规的主动合规。然而，一项分析了30年数据的社会学研究得出结论：“无论是消除刻板印象的多样性培训，还是为做出招聘和晋升决策的人提供反馈和监督的多样性绩效评估，都没有取得多少成就。”

但是，研究人员确实发现成功的多样性计划：

1. 使用导师制而不是培训研讨会
2. 有负责增加女性和少数民族在好工作中数量的多样性经理或工作组

这是一个“富者愈富”的情况，那些最了解多样性问题的人最有兴趣参与多样性计划。如果组织遵循建议，即多样性培训应该对每个人都是强制性的，那么培训前能力低的人将接受与培训前能力高的人一样多的培训。

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本章练习题

选择题

1. 根据本章内容，以下哪种情况最能体现程序公平的概念？

A. 公司给所有员工发放相同数额的年终奖

B. 员工在绩效评估后有机会与主管讨论评估结果并提出异议

C. 根据员工的工作年限分配办公室

D. 按照员工的学历高低确定薪资水平

2. 在中国的文化背景下，以下哪种分配公平原则最容易被接受？

A. 平等原则（每个人获得相同份额）

B. 绩效原则（按劳分配）

C. 需要原则（按需分配）

D. 随机原则（抽签决定）

3. 刻板印象威胁现象主要说明了什么问题？

A. 某些群体的能力确实不如其他群体

B. 测试设计存在技术缺陷

C. 负面刻板印象会影响被刻板印象群体成员的测试表现

D. 不同群体对测试的理解能力不同

4. 根据多样性管理的三种模式，以下哪种做法体现了“价值模式”？

A. 要求所有员工都接受统一的企业文化培训

B. 为少数民族员工设立专门的保护政策

C. 充分利用不同背景员工的独特优势来提升团队创新能力

D. 在招聘时不考虑任何人口统计学特征

问答题

1. 请结合具体例子，说明为什么“不公平比公平对员工态度和行为的影响更大”？组织应该如何预防和处理不公平事件？

2. 在推进职场多样性的过程中，组织可能面临哪些挑战？请提出相应的解决策略。