领导力

领导力的核心概念

在快速变化的时代，领导力已成为组织成功的关键要素。优秀的领导者能够激发团队潜能，推动组织向前发展。

刚从大学毕业的小李被任命为某零售连锁店的部门助理经理，需要管理一群比她年长的员工。这些员工习惯了聊天和频繁休息，对这个年轻的"新领导"并不太当回事。小李该如何建立权威，让团队成员认真对待工作？

这反映了现代职场的普遍现象：几乎每个员工在职业生涯中都会遇到需要展现领导力的时刻——临时代理上司职责、领导项目团队，或代表同事与管理层讨论。因此，领导力研究对任何组织中的任何员工都具有重要意义。

领导者涌现与领导效能

研究领导力时，我们必须区分两个重要概念：

领导者涌现关注个体如何成为领导者的特征——他们如何被选举、任命或被接受成为领导者？什么样的人更容易在群体中脱颖而出？

领导效能关注被任命的领导者采取哪些行为能够产生团队或组织所重视的结果。

研究表明，大五人格因素与领导者涌现密切相关。情绪稳定性、外向性、开放性和尽责性都与个体被他人视为领导者正相关。令人意外的是，宜人性与领导者涌现无关。

在不同环境中，最一致的预测因子是外向性。那些关注自我形象、善于自我监控的人更容易涌现为领导者，特别是在组织晋升过程中。任正非在创业初期就展现出强烈的外向性和自我监控能力，这使他能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。

研究还发现领导力可能存在遗传成分。通过对同卵双胞胎的分析，科学家发现约30%的领导力差异可能来自遗传因素。这或许可以解释历史上的一些"世家"现象。

定义领导力结果的挑战

领导力研究面临的重大挑战是如何定义和衡量领导力成果。领导力被认为能够实现技术突破、解决劳资问题、使组织摆脱破产、提高股价、增强消费者信心，或创造愉快的工作环境。但在这些结果中，哪一个是评估领导力理论的"正确"标准？

一位制药公司的CEO在周一发现国家药监局对某些处方药发出特别警告，周二发现竞争对手即将推出"更好"的处方药，周三董事会要求CEO制定引入新产品的综合计划。在定义领导效能时，有许多绩效指标可供选择。

评估领导力成果还面临时间维度的挑战。领导者，特别是高层领导者，被认为具有远见卓识，不受当下束缚。我们应该在什么时间框架内衡量远见卓识行为的结果？一年？五年？十年？

邓小平的"摸着石头过河"政策在实施初期可能面临质疑，但从长远来看，这一政策为中国经济发展奠定了坚实基础。这说明评估领导力成果需要考虑长期效应。

破坏性领导者

到目前为止，我们对领导力持积极看法，假设领导者试图为组织利益实现积极结果。但有些领导者对做"好工作"不感兴趣，或者不以好的方式工作。这些被称为破坏性领导者。

每个组织似乎都有这样的人：在私下对下属进行言语虐待、威胁和大喊大叫的经理；有着与组织既定目标不同的个人自我提升议程的人；把人们赶出部门或单位的人；或者对任何改变其风格的尝试都免疫的人。

三种破坏性领导类型

专制型领导者接受组织目标，但试图通过积极操纵和羞辱下属来实现。专制型领导者经常确实完成组织目标，这可能导致对其效力的截然不同评价。上级管理层对领导者评价良好，而下属只看到一个恶霸。某些传统制造业企业的车间主任可能采用严厉管理方式，虽然能够完成生产任务，但员工满意度很低，流失率较高。

脱轨型领导者像专制型领导者一样表现出虐待行为，但他们也从事反组织行为，如懒惰、欺诈和盗窃。脱轨型领导者通常被描述为在通往成功的道路上遇到重大障碍的领导者。

支持-不忠型领导者与前两种不同，实际上对下属表现出关怀，但通过破坏目标实现来违反组织目标。这种破坏可能源于从组织窃取资源、给予下属过度福利，或鼓励下属懒散或不当行为。

破坏性领导者并非简单的"害群之马"。研究表明，破坏性领导行为需要三个要素的结合：破坏性领导者、易受影响的追随者和有利的环境。只有当所有要素都存在时，破坏性领导行为才会出现。这个"毒性三角"提供了避免破坏性领导完美风暴的诊断工具。

领导者与管理者的区别

在日常工作中，我们经常混用"领导者"、"管理者"和"主管"这些词汇。但实际上，它们有着重要区别。

"管理者"和"主管"是职位头衔，描述要做什么。而领导力涉及如何在工作群体成员中执行这些任务或职责。"领导者"指的是主管或经理角色的社会心理学方面。

我们可以区分三种不同层次的领导：

尝试性领导：人员A接受改变人员B的目标，并可以观察到正在尝试这样做。

成功领导：人员B因人员A的努力而改变了行为。

有效领导：由于人员A的努力导致人员B的行为改变，人员B将更加满意，得到更好的奖励，并实现了对人员A和人员B都重要的目标。

马化腾在公司发展过程中不仅成功地影响了员工行为（成功领导），更重要的是创造了一个让员工、公司和社会都受益的环境（有效领导）。

在过去几十年中，我们对有效领导力了解了很多。许多人在适当情况下都可以成为有效的领导者。领导力不仅仅是拥有某些特质，它还涉及以促进追随者热情投入精力的特定方式行事。现代管理角色定义已经将管理者的许多职责与有效领导的期望融合在一起。

领导者发展与领导力发展

心理学家戴维·戴伊提出了"领导者发展"和"领导力发展"之间的重要区别，这触及了领导力意义的核心。

领导者发展专注于开发、维护或增强个人属性，如知识、技能和能力。大多数领导力培训项目都专注于发展这些个人属性，期望领导者能够"自我意识、自我调节和自我激励"。

领导力发展专注于领导者-追随者关系的本质，而不是领导者的属性。有效的领导力发展培训项目将专注于建立增强合作和资源交换的网络关系。

马云不仅注重个人能力的提升（领导者发展），更重要的是建立了强大的合伙人制度和企业文化体系（领导力发展），这使得整个组织能够在他卸任后依然保持强劲的发展势头。

创造领导力机会的最重要"能力"是被指定为领导者的人的人际能力。人际能力包括社会意识（对他人的关心）和社会技能，如解决冲突和培养合作精神的能力。

在戴伊看来，每个工作群体成员都可以并且应该成为领导团队的一部分。领导力发展专注于群体成员属性的整合（而不是分化）。领导者通过帮助工作群体成员相互关联、从事合作而非独立行动，并更加意识到生产性努力和变革的社会性质来进行领导。

领导动机

当被问及"是什么让你想成为CEO/总裁/教练/工厂经理？"时，回答者经常会说："我不知道，我想他们是在我意志薄弱的时候抓住了我。"这种回答暗示，任何理智的人都不会主动寻求领导或管理的头痛问题。

但我们知道，人们确实渴望领导职位，并经常与他人激烈竞争这些职位。为什么？

传统观点认为，渴望领导职位的人具有高权力动机，加上高活动抑制和低亲和需求。根据这一理论，人们了解到对他人或环境行使权力或控制是令人愉快的：权力动机。为了重现那种愉快感觉，人们寻找额外的机会来行使控制。

任正非在公司管理中展现出强烈的控制欲和对细节的关注，这种权力动机推动他将华为发展成为全球领先的通信设备制造商。

三种领导动机模型

现代研究提出了更复杂的模型，认为领导动机不是一种而是三种：

情感-认同动机：以控制欲为特征的权力动机。这类人更喜欢成为领导者，想要成为领导者，在群体中有承担责任的倾向。

工具性动机：强调担任领导者带来的个人利益。如果对自己有好处，这类人有兴趣领导；如果能看到个人利益，会同意领导。

社会-规范动机：更加无私，强调在被要求时领导的义务以及领导的荣誉和特权。这类人认为有义务在被要求时领导，被教导要相信领导他人的价值。

马云的创业动机可能同时包含这三个方面：既有对控制和影响力的渴望（情感-认同），也有对商业成功的追求（工具性），更有"让天下没有难做的生意"的社会使命感（社会-规范）。

传统领导理论

伟人理论

自古以来就有领导理论存在。许多理论可以称为"伟人"理论，由历史学家通过研究受人尊敬的领导者的生活来寻找导致其伟大的线索而发展出来。

这种寻找线索的工作因为著名领导者喜欢写关于自己经历的书而变得更容易。几乎每一位重要政治家和企业家都会出版自传、与授权传记作者合作，或从事其他关于自己的写作项目。

伟人理论通常关注两种领导者伟大的来源：一是激发性经验，如克服近乎致命的疾病；二是令人钦佩的特质，如坚持、乐观或智慧，这些特质领导者拥有到了非凡的程度。

从心理学角度看，"伟人"理论价值有限。然而，通过研究领导者的传记，我们可以推测每个成功的领导生涯都是个人属性和领导者所处环境的结合。

毛主席的领导成功可以归因于多种因素的结合：时代背景（社会深刻变革期）、个人经历（早年的求学和革命实践）以及个人品质（坚定意志和卓越战略眼光）。同样，邓小平的改革开放政策成功，既得益于他的个人经历和品质，也与当时社会发展的客观需要相吻合。

特质方法

当心理学家在20世纪20和30年代开始研究领导现象时，他们采用的第一种方法被称为特质方法。简单来说，这是试图证明领导者拥有非领导者所不具备的某些特征。

考虑到当时心理学对个体差异的专注，这种方法并不令人意外。就像对一般心智能力的研究一样，每次理解现象的尝试都会从寻找相关的个体差异变量开始。

一个研究者研究"同理心"，第二个研究"善良"，第三个研究"支持性"。每个人对特质的定义不同，使用不同的测量方法。但这种方法失败的更大原因可能是不愿意在更大的背景下接受领导力，这个背景包括组织、情况和追随者。

早期特质方法的最后一个问题是它对生产力作为标准的痴迷。每项研究都试图显示领导者特质与下属生产力测量之间的正相关。近年来，很明显领导力涉及的远不止生产力；承诺、动机和满意度等因素也起着关键作用。

联想集团创始人柳传志的成功不能简单归因于某个单一特质，而是多种因素的综合：技术背景、商业敏感度、团队建设能力以及对市场的深刻理解。

权力方法

管理者最明显的特征之一是他们拥有下属所没有的权力。组织赋予管理者对人员、费用、生产方法等做出决策的权力。管理者在组织中的地位越高，他们拥有的权力或权威就越大。

权力方法提出了五种不同类型的权力：

奖励权力：主管分配有价值奖励的潜力。华为的股权激励制度，通过分配股票期权来激励员工。

强制权力：主管分配惩罚的潜力。阿里巴巴严格的考核制度，对不达标的员工进行降级或淘汰。

合法权力：主管影响下属的"权利"以及下属接受这种影响的义务。这在国有企业中尤为明显，管理者的权威来自组织结构。

参照权力：下属对主管的认同；下属希望像主管一样并像主管一样行事的愿望；榜样的力量。小米创始人雷军在员工中的个人魅力和影响力。

专家权力：主管在特殊领域拥有的知识或专业技能。腾讯的技术专家在产品开发中的权威地位。

现代组织可以被描述为政治实体。管理者使用他们的正式权力或权威来增加其他权力基础。他们使用以下方法：

1. 形成联盟：不同部门的管理者联合力量；营销经理与供应商形成联盟
2. 控制重要决策：试图让同情的代表被任命到决策小组
3. 拉拢反对派：邀请强烈的反对者加入委员会或决策机构
4. 控制信息流：限制关于管理者做出的坏决策的信息分发，最大化关于好决策的信息分发

马化腾通过技术专长建立专家权力，通过股权激励建立奖励权力，通过个人魅力建立参照权力，最终形成了强大的综合影响力。

行为方法

俄亥俄州立大学研究

到20世纪50年代初，很明显特质方法不会解开领导力的秘密。俄亥俄州立大学的领导力研究者决定采用行为方法。

研究者专注于领导角色中人们从事的行为类型，开发了1800多个项目来描述主管在其领导角色中所做的事情。这些项目被分类为十个广泛的领导行为类别。

通过在各种领导-群体情况下重复使用这些问卷，研究发现这十个类别相互重叠，项目可以分为两个更基本的领导行为维度：关怀和启动结构。

关怀：包括表明相互信任、尊重以及主管与其群体之间某种温暖和融洽关系的行为。这个维度强调对群体成员需求的关注，包括允许下属更多地参与决策制定和鼓励更多双向沟通等行为。

启动结构：包括主管组织和定义群体活动以及他与群体关系的行为。因此，他定义了他期望每个成员承担的角色，分配任务，提前计划，建立完成事情的方法，并推动生产。

比亚迪创始人王传福在公司管理中既展现了启动结构（明确的技术路线和生产目标），也体现了关怀行为（对员工技能发展的重视和人性化管理）。

密歇根大学研究

密歇根大学的研究者也对领导行为产生了兴趣，但他们更多地专注于领导者和群体如何互动的动态。

与俄亥俄州立大学的研究一样，密歇根小组确定任务导向行为（启动结构）是领导者活动的重要组成部分。他们还发现关系导向行为（类似于俄亥俄州立模型中的关怀）很重要。

密歇根研究结果的不同之处在于，领导者的参与行为是群体效能的关键。有效的领导者在与整个工作群体互动方面投入了大量精力。

研究发现，关系导向行为与追随者满意度、动机和领导者效能有很强的正相关，而任务导向行为与领导者、群体和个人绩效更强相关。

海尔集团张瑞敏的管理实践既重视任务完成（推行"日事日毕，日清日高"的管理理念），也注重员工关系（倡导"人人都是CEO"的员工赋权文化）。

权变方法

权力和行为方法的普遍发现是，任何给定策略的成功都取决于多种因素或情况。因此，提出了许多权变方法理论来考虑情况在领导力行使中的作用。

情境领导理论

赫西和布兰查德提出，各种领导方法的成功部分取决于下属的成熟度。成熟度有两个方面：

工作成熟度：由下属的工作相关能力、技能和知识定义

心理成熟度：由下属的自信心和自尊心定义

对于成熟度低的下属，结构化风格效果最好。随着个人成熟度增加到中等水平，领导者应该减少结构化行为并增加体贴行为。随着下属成熟度的增加，结构化和体贴行为都会减少，允许完全成熟的下属自我指导。

华为的人才培养体系：对于新入职的应届毕业生（低成熟度），公司提供详细的培训计划和明确的工作指导；对于有一定经验的员工（中等成熟度），给予更多的自主权和支持；对于资深专家（高成熟度），则充分授权，让他们自主决策。

参与式决策模型

参与式领导风格的优势包括：帮助下属理解决策情况、增加决策认同度、改善沟通和冲突解决、利用群体才能和技能等。

弗鲁姆-耶顿模型提出了关于参与的决策规则：

1. 当决策很重要且下属拥有领导者缺乏的相关信息时，专制决策是不合适的
2. 当决策质量很重要且下属不分享领导者对任务目标的关注时，群体决策制定是不合适的
3. 当决策质量很重要，决策问题是非结构化的，领导者不具备做出好决策的必要信息和专业知识时，决策应该由拥有相关信息的人员之间的互动来做出

小米公司的决策机制：雷军在重大战略决策时会广泛征求核心团队意见（参与式），但在日常运营决策中则更多采用快速决策模式（相对专制），这体现了根据情况选择不同决策风格的智慧。

研究表明，当决策制定者采用模型建议的决策策略时，决策的成功率为62%，而采用非推荐策略时成功率仅为37%。

现代领导方法

领导者-成员交换理论

领导者-成员交换理论提出，领导者对个别下属采取不同的行为，领导者的特定行为模式随时间发展，很大程度上取决于领导者-下属关系的质量。

研究者提出下属分为两个不同的群体：

内群体成员与领导者有高质量的关系，在协商工作角色方面有很大的自由度；领导者倾向于在不诉诸正式权力或权威的情况下与内群体成员打交道。

外群体成员与领导者的关系质量较低，在协商工作角色方面自由度很小；领导者更可能依靠正式权力和权威来影响他们的行为。

阿里巴巴的"十八罗汉"这些早期创始团队成员与马云建立了高质量的关系（内群体），他们不仅在公司发展中发挥了关键作用，而且大多数人至今仍在阿里巴巴体系内担任重要职务。相比之下，一些后来加入的员工可能更多地处于外群体位置，需要通过正式的管理流程来获得指导和支持。

更近期的理论描述了领导者-追随者关系的生命周期，这种关系开始时是试探性的，然后要么发展成更信任和承诺的关系，要么停留在初始阶段。领导者的任务是将关系从试探性的第一阶段关系"推动"到更深层、更有意义的关系。

变革型领导

变革型领导是领导者和追随者之间的相互作用，其中每一方都将另一方提升到更高的道德、伦理和动机水平。

我们在伟大的领导者身上看到了这种改变追随者的能力，如孙中山、毛主席和邓小平。通过阐述更美好世界的愿景并通过自己的行动展示如何实现这个更美好的世界，这种水平的领导者说服追随者相信他们作为个人可以产生影响，忘记追求自己的具体奖励，并加入实现这个更美好世界的努力。

变革型领导的四种策略

变革型领导者通常使用四种策略：

理想化影响：领导者表现出信念，强调信任，在困难问题上采取立场，强调承诺和目标的重要性，并意识到其决策的道德后果。任正非在华为发展过程中始终强调"以客户为中心，以奋斗者为本"的核心价值观。

鼓舞性激励：领导者阐述对未来的吸引人愿景，以高标准挑战追随者，乐观热情地讲话，并为需要完成的事情提供鼓励和意义。马云在阿里巴巴早期提出"让天下没有难做的生意"的愿景。

智力刺激：领导者质疑旧的假设、价值观和信念；刺激做事的新方法；鼓励想法和理由的表达。小米的雷军通过"互联网思维"重新定义手机行业。

个性化关怀：领导者将他人视为个体；考虑个人需求、能力和愿望；专心倾听；建议、指导和教导。比亚迪的王传福在管理中非常注重员工的个人发展。

变革型领导经常与交易型领导形成对比，后者是更传统的过程，领导者向追随者展示如何通过采用特定行为模式来满足个人目标。变革型领导建立在交易型领导的基础上，形成了一个关于效果的层次结构。

真实性领导与魅力型领导

真实性领导指的是以诚信和真实性领导，而不是投射人为的形象。真实性领导由积极的自我概念、情商、诚信、学习愿望、持续自我监控、高自尊以及过去积极的领导者-追随者关系历史来定义。

任正非的领导风格被认为是真实的，因为他始终坚持自己的价值观和原则，即使在面临巨大压力时也不改变立场。

魅力型领导是一种个人磁性、引人注目的魅力或吸引力，能激发他人的钦佩和服从。魅力型领导者具有强烈的权力需求、极其自信、阐述吸引人愿景、为追随者树立榜样等特征。

马云在阿里巴巴发展过程中展现了典型的魅力型领导特征：强烈的愿景表达能力、极强的自信心、善于通过演讲和个人魅力影响他人。

新兴话题与挑战

变化中的工作场所对领导力的影响

过去二十年来，工作场所发生了重大变化，为领导者创造了截然不同的工作环境。

知识导向型组织：历史上自上而下和官僚主义的领导模式适合20世纪的经济，但不适合21世纪知识导向的工作场所。21世纪组织的关键特征是需要适应和学习。腾讯从最初的即时通讯软件公司发展为涵盖社交、游戏、支付、云计算等多个领域的科技巨头，这种转变需要的不是传统的命令控制式管理，而是能够促进创新和学习的领导方式。

团队与群体：当今工作场所越来越多地由团队和群体组成。虚拟团队由地理或组织上分散的成员组成，通过电信和信息技术的结合来完成组织任务。

字节跳动作为一家全球化的科技公司，其员工分布在世界各地，需要通过虚拟协作完成产品开发。这要求领导者具备跨文化沟通能力和远程团队管理技能。

远程办公：越来越多的员工进行远程办公。新冠疫情期间，许多企业如阿里巴巴、腾讯等都实施了大规模的远程办公，这要求管理者重新思考如何在缺乏面对面接触的情况下保持团队凝聚力和工作效率。

临时工作者：随着组织变得"更精简"，他们更有可能使用临时工作者。滴滴出行平台上的司机大多是兼职或临时性质的工作者，如何激励和管理这些没有传统雇佣关系的"员工"，成为平台型企业面临的新挑战。

性别差异与多元化领导

近年来，女性在一些大型企业中担任高级领导职务，如格力电器的董明珠等。然而，女性在领导职位中仍占相对较小的比例。

研究表明，女性和男性领导者在领导风格上存在一些差异：女性倾向于偏好民主和参与式风格，在人际关系方面表现出更强的导向，更倾向于采用变革型领导风格。

董明珠在格力的管理中既展现了强势的决策能力，也体现了对员工福利和企业文化的重视，这种结合了任务导向和关系导向的领导风格在现代企业管理中越来越受到认可。

跨文化领导力

不同文化对领导力有着不同的理解和期望。中国文化重视等级秩序、集体利益和长远规划；美国文化欣赏能够授权和委派权威给下属的领导者，也尊重大胆、有力、自信和敢于冒险的领导者；日本文化强调谦逊、集体决策和长期导向。

全球领导力研究项目涉及60多个国家的200多名研究者。研究发现，确实存在普遍接受和拒绝的领导行为，也存在文化特定的特征。普遍接受的属性与变革型和魅力型领导的概念非常吻合。

多元化环境中的领导力

工作场所正变得越来越多元化，包括不同地区、不同教育背景、不同年龄层的员工。每一种变化都需要领导者在思维和行为上进行重大转变。

多元化既带来挑战（沟通障碍、价值观冲突、管理复杂性），也带来机遇（创新潜力、市场洞察、组织韧性）。

华为作为一家全球化企业，在全球170多个国家和地区开展业务，拥有来自不同文化背景的19万多名员工。任正非通过建立统一的企业文化和价值观体系，同时尊重本地文化差异，成功管理了这个高度多元化的组织。

领导多元化团队的策略包括：发展高质量关系、文化敏感性、包容性领导、采用变革型领导风格等。小米的国际化过程中，雷军既坚持小米的核心价值观和商业模式，又根据不同市场的特点调整策略，体现了在多元化环境中的领导智慧。

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本章练习题

选择题

1. 根据领导者涌现的研究，以下哪个大五人格因素与领导者涌现无关？

A. 情绪稳定性

B. 外向性

C. 宜人性

D. 尽责性

2. 变革型领导的四种策略中，哪一种强调领导者质疑旧的假设和价值观？

A. 理想化影响

B. 鼓舞性激励

C. 智力刺激

D. 个性化关怀

3. 在弗鲁姆-耶顿参与式决策模型中，当决策质量很重要但下属不分享领导者对任务目标的关注时，应该采用哪种决策方式？

A. 群体决策

B. 个人咨询

C. 专制决策

D. 委托决策

4. 领导者-成员交换理论中，内群体成员与外群体成员的主要区别是什么？

A. 工作能力的差异

B. 与领导者关系质量的差异

C. 薪酬待遇的差异

D. 工作经验的差异

问答题

1. 请结合中国企业的实际案例，分析变革型领导与交易型领导的区别，并说明为什么变革型领导在现代组织中更受重视？

2. 在多元化的工作环境中，领导者面临哪些主要挑战？应该如何有效应对这些挑战？